Los andamios

Aquí van algunas notas mas sacadas a lo bestia del libro del Rickard Falkvinge: Swarmwise.

Como comentaba en el post anterior, para Falkvinge, una organización de voluntarios embarcada en un proyecto a medio o largo plazo solo puede conseguir su objetivo si tiene un nucleo que le da estructura, cierta jerarquía en el sentido tradicional. Una organización completamente plana no llega muy lejos. Lo explica a partir de su experiencia liderando el Partido Pirata de Suecia desde sus inicios hasta llegar a la representación actual en el Parlamento Europeo. Sin embargo la jerarquía ni es rígida, ni lo cubre todo. En el libro utiliza una metáfora: la jerarquía es solo el “andamiaje” de la organización.

El papel de los andamios es dar soporte al resto de la organización, son solo un core, un 5% de la organización cuyo papel es dar soporte al enjambre “que toma sus propias decisiones basándose en los valores… y solo se apoya en los andamios cuando son necesarios asistencia, soporte o recursos”.

Las personas que forman la jerarquía, los cargos oficiales están ahí para aportar visión y motivación. Lideran mediante el ejemplo, sabiendo que el enjambre copiará el comportamiento que observe. Por otro lado el libro señala “responsibility of the swarm leaders is not so much managerial as it is janitorial”, los líderes no son técnicos gestores, en el sentido del management tradicional, se asemejan mas bien a un cuidador, a un conserje, a un portero en un edificio. “Nadie tiene que responder ante ellos, y su tarea es lograr que el enjambre tenga todo lo que necesita para auto-organizarse y obrar sus milagros”.

Dentro de la organización a la hora de crear los diferentes grupos de trabajo formales o informales se tienen en cuenta los clásicos “tres números mágicos”, los que corresponden a la familia, la familia extendida y la tribu, o en el ejercito, los que corresponden a un equipo o escuadra, un pelotón y una compañía.

  • El número 7 – No mas de 7 personas pueden trabajar estrechamente en un contexto dado.
  • El número 30 – En un grupo de hasta 30 personas podemos conocer mucho mas que sus nombres, también sus intereses, aspectos de su vida. Pero en un grupo de este tamaño no podemos trabajar de forma estrecha con todos.
  • 150, el número de Dunbar – Hasta 150 las personas se pueden conocer por su nombre, a partir de esa cantidad las personas son “alguien de Soporte” o “el que organiza las presentaciones”. Grupos por encima de 150 pierden los lazos sociales, se acaba la eficiencia y la “diversión”.

De esta manera, indica, se trata de “mantener los grupos de trabajo en el andamiaje en unas 7 personas. Cuando varios grupos están trabajando conjuntamente intentar mantener la cantidad por debajo de 30, y finalmente, prestar especial atención cuando grupos de enjambre se aproximan a 150”. Cuando esto sucede, dividir en subgrupos. De esta manera, el enjambre no se atrofia y tiene espacio para seguir creciendo.

“Una vez que el andamiaje está listo… la actividad y los grupos se desarrollarán por doquier sin ningún tipo de control central”.

Otro aspecto interesante, que recuerda conceptos como el “pair programming” de las metodologías de desarrollo ágil, es que recomienda que cada “puesto” en la jerarquía sea cosa de dos, un lider y un “delegado” de forma que el trabajo se reparta entre ambos y que uno pueda dar cobertura al otro. De esta manera también es posible que uno de los dos deje la actividad durante un tiempo sin que esta se detenga.

Mas cosas… siguiendo la distición entre mapa y terreno, el organigrama de un enjambre con todas sus “cajitas” es tan solo un mapa, nunca es, ni pretende ser el terreno. Cuando hay un conflicto entre ambos, el terreno vence siempre. El organigrama es como mucho una estimación de la “organización real”.

En esta linea se dice:

  • Solo “cuando alguien ha asumido un rol de-facto… y todo el mundo lo sabe… entonces es cuando el organigrama debe actualizarse para reflejarlo”.
  • “… el organigrama debe seguir por detrás a la realidad observada” es tan solo una estimación.
  • “… las cajas vacías en el organigrama no son un problema… se llenarán de forma natural a medida que pase el tiempo”. No se fuerza a nadie a asumir un rol determinado. Las cajas vacías son la oportunidad para que alguien de manera informal asuma el papel, en cuyo momento se puede actualizar el organigrama para reflejarlo.

Como veis el libro está lleno de perlas interesantes, pero creo que por hoy, es suficiente.

2 comentarios en “Los andamios”

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