El liderazgo

Continuando con el post anterior, aquí va una tanda de ideas que he extraido del libro respecto a liderazgo y resolución de conflictos en estas organizaciones voluntarias. Algunas son conocidas de la gestión de proyectos. Otras, no son tan habituales.

Los lideres, las personas que “cuidan” de la organización y despejan los obstáculos del camino, no dicen al resto lo que hay que hacer, mas bien “Keep Everybody’s Eyes on Target, and Paint It Red Daily”. Las personas deciden libremente que es lo que van a hacer a partir de una lista de tareas pública, y de un “timeline” que está siempre bien visible.

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Los andamios

Aquí van algunas notas mas sacadas a lo bestia del libro del Rickard Falkvinge: Swarmwise.

Como comentaba en el post anterior, para Falkvinge, una organización de voluntarios embarcada en un proyecto a medio o largo plazo solo puede conseguir su objetivo si tiene un nucleo que le da estructura, cierta jerarquía en el sentido tradicional. Una organización completamente plana no llega muy lejos. Lo explica a partir de su experiencia liderando el Partido Pirata de Suecia desde sus inicios hasta llegar a la representación actual en el Parlamento Europeo. Sin embargo la jerarquía ni es rígida, ni lo cubre todo. En el libro utiliza una metáfora: la jerarquía es solo el “andamiaje” de la organización.

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Las organizaciones enjambre

Hoy surgen organizaciones que antes eran impensables. Estan apareciendo porque, cada vez más, los productos por los que pagamos y la materia prima con la que trabajamos son intangibles, y porque existe una red cada vez más ubicua que permite el acceso de todos a esa información de una forma muy sencilla. Antes no eran posibles movimientos como el que desarrolló Linux, un producto libre y de código abierto, u organizaciones como Anonymous. Todas ellas son asociaciones donde enormes cantidades de voluntarios, dispersos y con una estructura mínima, consiguen resultados que hasta no hace mucho solo lograban organizaciones con una burocracia y una jerarquía complejas.

Me pregunto hasta qué punto la cultura y las técnicas que usan este tipo de nuevas organizaciones son trasladables a otras más tradicionales. ¿Hasta qué punto una empresa puede aprender de estas experiencias? Yo creo que todos tenemos mucho que aprender y que descubrir, el mundo en el que vivían nuestros padres está desapareciendo y las reglas del juego dentro de las organizaciones se están volviendo a reescribir.

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La comunicación en los equipos colaborativos

Continuando con Software for Your Head, he leido algunos aspectos sobre comunicación entre los miembros de un equipo que quiero compartir con vosotros.

En este libro se concretan en cuatro apartados básicos los comportamientos que permiten a cualquier equipo colaborativo mejorar sus resultados. En cierta manera los primeros sirven de base a los siguientes. Los apartados son:

  • “Checkin”, relativo a la presencia, a la participación real de los miembros de un equipo.
  • “Decider”, relativo al proceso de toma de decisión.
  • “Aligment”, facilitador de la toma de decisiones.
  • “Shared Vision”, con los comportamientos que logran una visión compartida de los miembros del equipo: el objetivo final.

En los cuatro casos los comportamientos están “codificados” haciendo uso de protocolos, patrones y definiciones. Ese es el software para tu cabeza del que habla el título del libro. Por ejemplo los aspectos de comunicación son presentados como un patrón dentro del apartado de “Checkin”.

Jim y Michele MCarthy explican que la presencia, la integridad para con uno y con el grupo está en la base de la calidad en la comunicación. Sin presencia real hay represión de emociones, rechazo a la visión compartida, y esto lleva a que la conexión entre las personas sea de baja calidad y la información transmitida pobre o nula. Acabamos perdiendo el tiempo.

La presencia es el prerequisito de una buena comunicación, una vez que se establece “la conexión”. Sin embargo esta no llega gratis.

Como dicen los autores: “Most people spend their working hours in the default human-human interface environment, created by no one, but
affected by everyone.” El mecanismo con el que se trabaja es de lo mas rudimentario, y en el lo mas importante es no sentirnos molestos o incómodos. La gente “conecta” solo por casualidad.

Lo que proponen es sustituir esa casualidad por algo elaborado. La mayoría de los equipos no logran “conectar” porque no realizan las tareas previas que garantizan una buena comunicación. No comprueban “el estado de la línea” para ver las velocidades a las que es posible comunicarse ¿en que estado emocional está el otro? ¿su contexto es el mismo que el nuestro o lo que le vamos a decir le va a sonar a chino?.

Tras empezar la conversación la calidad no se mantiene sola, hay que cuidarla activamente, tener una comunicación consciente. La comunicación en un equipo debe partir de un acuerdo para establecer comunicación de calidad. Se debe monitorizar el estado de esta mientras se realiza, para poner remedio en caso de que se esté perdiendo.

En algún lugar del libro nos acaban diciendo “ni te molestes en comunicarte si previamente no has establecido una conexión”. ¿Quien no ha sentido la frustración de creer que se le ha entendido y darse cuenta al cabo de unos días que no ha sido así? Eso entre compañeros del mismo área, imaginad en un equipo multidisciplinar o multicultural.

Un libro prometedor "Software for your head"

Estoy leyendo un libro que he encontrado a través de este post. Su título: “Software for your head. Creating and maintaining a shared vision” y su versión electrónica se puede descargar de forma gratuita.

Me atrajo porque ayuda a clarificar las características esenciales que están detrás de los grandes equipos, mas allá de sistemas o modelos mas o menos elaborados o mas o menos de moda. Además sus resultados se apoyan en la observación de multitud de talleres de equipo realizados por los autores. El libro describe estas características como una serie de protocolos, patrones y otros elementos que seguidos permiten generar equipos que viven para crear productos sobresalientes.

La primera parte está dedicada al requisito básico para abandonar la mediocridad: los miembros del equipo deben estar presentes. Cuando se les ve reunidos no son máscaras que no expresan con sinceridad lo que sienten y piensan, su tiempo es precioso y saben lo que les gusta. Un equipo excelente tiene personas que actúan con integridad hacia si mismos y hacia los demás. Ese es el camino.

Hay un parrafo en el libro donde traducido viene a decir: “Es falso pensar que actuar profesionalmente es actuar de alguna manera sin emociones, o pensar que lo personal y lo profesional son aspectos separados, donde uno es uno mismo solo en el ámbito personal”. En una cadena de montaje o en una organización jerárquica produciendo productos indiferenciados, podía tener sentido que las personas estuvieran desconectadas, ausentes del trabajo. Hoy en día esto no tiene sentido. Menos cuanto mas diferenciado es el producto que se pretende crear.

Los autores llegan a hablar de que el producto es un reflejo del equipo, una idea muy potente.

La presencia está muy relacionada con la conciencia de lo que se hace, con el conocimiento de lo que se quiere. De ahí que la presencia en el trabajo vaya pareja con la eficiencia en el trabajo, nuestro tiempo es valioso. Lo único con derecho a captar nuestra atención son los resultados.

En otro parrafo comenta: “La especificaciones, los planes o las presentaciones no suelen tener que ver con el resultado. De igual manera las reuniones, las revisiones y la administración no son el resultado. Aunque estas cosas pueden contribuir a lograrlo, a menudo evolucionan hasta convertirse en tareas que se justifican por si mismas”. Si te ves realizando tareas no relacionadas con la creación del producto o no contribuyendo directamente a aquellas que lo producen, probablemente estas haciendo algo mal. Seguro que tu presencia real y comprometida se necesita en alguna parte.

Creo que este libro va a merecer una lectura completa.